Dal confronto al Teatro Ristori organizzato dalla Consulta delle Fondazioni del Triveneto emergono le condizioni perché le nuove tecnologie generino davvero valore nei territori: visione, co-progettazione, accompagnamento, custodia, responsabilità e sperimentazione
Alla fine della mattinata, le parole lasciano spazio all’esperienza. Le luci del Teatro Ristori cambiano e sullo schermo prende forma Frida Kahlo – A Revolutionary Life, il percorso immersivo scelto per concludere l’incontro. Dopo aver discusso per quasi due ore di intelligenza artificiale, nuovi linguaggi e trasformazione digitale, chi è in sala entra direttamente dentro uno dei fenomeni di cui si è appena parlato.
Che l’intelligenza artificiale e le nuove tecnologie stiano cambiando anche il mondo della cultura è ormai evidente. La domanda più interessante è un’altra: a quali condizioni questa trasformazione può generare valore per i territori? Tradotto: può rendere il patrimonio più accessibile, allargare la partecipazione e rafforzare le organizzazioni culturali, contribuendo alla vitalità e all’attrattività di un territorio?
“L’innovazione produce valore quando lascia nei territori qualcosa che prima non c’era: competenze, autonomia, relazioni e una maggiore capacità di scegliere come usare la tecnologia”
Il passaggio dalla novità tech ai benefici per una comunità non è automatico: dipende da come gli strumenti vengono progettati, governati e tradotti in competenze, relazioni e capacità che restano nel tempo. È qui che la questione diventa particolarmente rilevante per chi lavora sui territori (e per le Fondazioni che ne accompagnano lo sviluppo).
Attorno a questo tema si è sviluppato Progettare cultura, sperimentare tecnologie: pratiche a confronto per nuovi territori culturali, l’incontro promosso dalla Consulta delle Fondazioni del Triveneto al Teatro Ristori di Verona.
Le visioni e le esperienze messe a confronto non consegnano una formula. Fanno emergere, però, alcune coordinate: avere una direzione, progettare insieme, accompagnare il cambiamento, custodire il patrimonio, mantenere umana la responsabilità e conservare il coraggio di sperimentare.
1. Visione: prima dell’algoritmo viene una direzione
La prima precede tutte le altre: sapere dove vogliamo andare. Nel suo intervento Giovanna Melandri, Chair di Human Foundation, ha ricondotto la discussione alla funzione della cultura in una società attraversata da quantità crescenti di informazioni, immagini e contenuti generati o mediati dalle macchine.
Più aumentano gli strumenti disponibili, più diventa importante la capacità di distinguere, interpretare, creare connessioni. La cultura conserva qui una funzione essenziale: aiutarci a costruire senso dentro la complessità e mantenere aperto uno spazio critico.
Melandri ha richiamato Infocrazia di Byung-Chul Han e, su un terreno molto diverso, Magnifica Humanitas, l’enciclica con cui Leone XIV ha affrontato nel 2026 il rapporto tra persona e intelligenza artificiale. Il testo insiste su un principio preciso: deve restare l’intelligenza umana, con la sua coscienza e la sua libertà, a guidare l’innovazione tecnica e a stabilirne usi e limiti.
A quel punto la questione smette di essere soltanto tecnologica. Diventa culturale e, in parte, antropologica. Che cosa vogliamo affidare alle macchine? Quali decisioni devono continuare a richiedere giudizio umano? Quale idea di conoscenza, relazione e creatività vogliamo promuovere? Bruno Giordano, presidente di Fondazione Cariverona e coordinatore della Consulta delle Fondazioni del Triveneto, ha portato lo stesso ragionamento dentro la dimensione territoriale.
Se non scegliamo prima la direzione, rischiamo di rovesciare il rapporto: anziché cercare gli strumenti adatti ai nostri obiettivi, cominciamo ad adattare obiettivi e organizzazioni a ciò che gli strumenti sanno fare.
2. Co-progettazione: l’innovazione cambia se la costruiamo insieme
Sapere dove andare lascia aperta una seconda questione: chi decide come costruire gli strumenti che useremo? L’intelligenza artificiale non è una materia neutra. Lavora su dati, linguaggi e classificazioni prodotti da persone e contesti specifici, dei quali può incorporare squilibri e omissioni. Per questo portarla dentro un’organizzazione culturale non significa semplicemente scegliere la tecnologia più avanzata. Conta anche chi partecipa alla sua progettazione.
L’esperienza di Rigenerativa, raccontata al Ristori da Federico Bomba, presidente di Sineglossa, rende molto concreto questo principio. Il progetto coinvolge oltre 830 persone attive nella rigenerazione culturale e territoriale e affianca alla formazione sull’AI generativa lo sviluppo di un nuovo strumento digitale.
La particolarità è che il tool non viene costruito altrove e poi consegnato agli enti: 11 organizzazioni pilota partecipano alla sua co-progettazione insieme al partner tecnologico Symboolic, perché sia modellato sui bisogni reali del settore culturale non profit e possa essere sperimentato direttamente nei loro processi di lavoro.
“Co-progettare significa rovesciare l’ordine: non chiedere alle organizzazioni di adattarsi agli strumenti, ma costruire gli strumenti a partire dai bisogni, dalle competenze e dai contesti di chi dovrà usarli”
La differenza sta nell’ordine delle cose. Prima viene l’ascolto, poi la tecnologia. Quali attività assorbono più energie? Dove può essere utile lavorare meglio sui dati? Quali processi avrebbe senso semplificare? Quali caratteristiche deve avere uno strumento perché un’organizzazione culturale possa davvero farlo proprio?
La co-progettazione serve proprio a evitare che siano gli enti ad adattarsi a una soluzione pensata senza di loro. È la tecnologia, per quanto possibile, a prendere forma a partire dai contesti nei quali dovrà funzionare.
Ed è significativo che Rigenerativa agisca contemporaneamente sull’altro lato della relazione: mentre si costruisce lo strumento, si formano le persone. Il percorso comprende infatti data e AI literacy, prompt engineering, aspetti etici e applicazioni dell’intelligenza artificiale ai diversi processi culturali. Per partecipare realmente alle scelte bisogna essere nelle condizioni di comprenderle, discutere i risultati e riconoscere i limiti del sistema.
In fondo, è questo il punto: un’innovazione costruita insieme lascia sul territorio qualcosa che va oltre lo strumento. Lascia maggiore capacità di orientarlo.
3. Accompagnamento: un progetto si finanzia, il cambiamento richiede tempo
Uno strumento può essere acquistato in poche settimane. Un’organizzazione cambia molto più lentamente. Competenze, ruoli professionali, processi e abitudini di lavoro maturano nel tempo. Per questo l’innovazione diventa davvero interessante quando ciò che produce sopravvive alla durata del singolo progetto.
L’esperienza raccontata al Ristori da Anna Brugnara, di Fondazione Caritro, mostra bene questo passaggio. Digitale per la cultura nasce durante la pandemia, quando il digitale rappresentava anzitutto una risposta alla difficoltà di incontrare fisicamente i pubblici. Oggi il bando guarda a un orizzonte più ampio: offerta culturale, accessibilità e audience development, processi organizzativi e gestione dei dati. L’edizione 2026 richiede inoltre il coinvolgimento di un soggetto esperto di trasformazione digitale chiamato ad affiancare gli enti nella definizione delle soluzioni.
Il punto interessante, durante il confronto, era capire che cosa rimane dentro un’organizzazione. Un nuovo servizio per il pubblico è visibile. Una competenza acquisita da chi lavora nell’ente lo è molto meno. Eppure può produrre effetti più duraturi: cambia il modo in cui si progetta, permette di fare scelte più consapevoli, riduce la dipendenza da competenze esterne. È proprio sul passaggio dal singolo prodotto alla trasformazione di processi e capacità organizzative che si è concentrata la discussione.
Qui si apre uno spazio specifico per le Fondazioni. Finanziare permette di fare partire un progetto. Accompagnare significa cercare di fare in modo che, quando il progetto finisce, l’organizzazione sia più forte di prima. L’innovazione, in questo modo, smette di essere una corsa solitaria.
4. Custodia: il valore dei dati appartiene ai territori
Fin qui abbiamo guardato soprattutto a ciò che possiamo creare. L’intelligenza artificiale obbliga però a interrogarci anche su ciò che abbiamo ricevuto.
Musei, biblioteche e archivi custodiscono immagini, documenti, testi, catalogazioni, ricostruzioni storiche, interpretazioni. Dietro questi materiali ci sono decenni, ma anche secoli, di lavoro scientifico, investimenti, professionalità, scelte curatoriali e memoria collettiva. Chiamarli semplicemente “dati” rischia di nascondere tutto questo.
Per i sistemi di intelligenza artificiale rappresentano una risorsa straordinaria. Possono alimentare nuovi strumenti di ricerca, mettere in relazione documenti prima lontani, rendere accessibili collezioni difficili da esplorare.
Ma proprio qui nasce una domanda: che cosa accade quando un patrimonio costruito e custodito da una comunità entra dentro sistemi che quella stessa comunità non controlla?
“Il patrimonio culturale non è materia prima neutra per gli algoritmi: contiene memoria, lavoro e valore collettivo. La sfida è generare nuova conoscenza senza recidere il legame con le comunità che lo hanno custodito”
Nel confronto con Federico Bomba il tema è emerso attraverso l’idea di Public AI: come evitare che conoscenze sviluppate nel tempo vengano semplicemente assorbite da sistemi opachi? Come fare in modo che il valore generato continui ad avere una relazione con i soggetti e i territori che hanno contribuito a produrlo?
Il percorso realizzato da Sineglossa con il Museo Nazionale del Risorgimento Italiano mostra quanto queste domande possano diventare concrete. Il lavoro ha coinvolto analisi del contesto e dei pubblici, formazione interna, co-progettazione, riflessione sulle fonti e sugli aspetti etici, arrivando alla definizione di un Manifesto per l’uso consapevole dell’intelligenza artificiale.
È interessante soprattutto l’ordine: prima di costruire lo strumento, ci si interroga sulle condizioni con cui utilizzarlo. Custodire, allora, non significa chiudere. Vuol dire consentire al patrimonio di produrre nuova conoscenza senza recidere il legame con chi lo ha costruito, conservato e interpretato nel tempo.
5. Responsabilità: una voce artificiale non risponde di sé
C’è una scena che diventerà probabilmente sempre più comune. Un avatar ci guarda. Gli facciamo una domanda. Risponde con naturalezza, mantiene il contesto della conversazione, usa un tono convincente. Dopo pochi minuti quasi smettiamo di pensare alla tecnologia che rende possibile quell’interazione.
È proprio quando il sistema appare credibile che la questione dell’autorevolezza diventa più importante. Cinzia Condò, direttrice generale di SHADO – H-FARM, ha portato al Teatro Ristori il punto di vista di chi sperimenta avatar conversazionali, personaggi artificiali e nuove forme di storytelling.
Se uno di questi sistemi racconta una città, un artista o un episodio storico, non sta semplicemente producendo una sequenza di parole. Sta esercitando una forma di mediazione culturale. La domanda posta durante l’incontro arrivava al cuore del problema: come si costruisce l’autorevolezza di quella voce e dove rimane la responsabilità umana quando una parte del racconto viene affidata alla macchina?
Il progetto Parlami di Sandro – Gli Italiani raccontano il Presidente, realizzato da SHADO per la mostra dedicata a Sandro Pertini a M9, offre un esempio interessante. L’installazione mette il visitatore in dialogo con cinquanta voci dell’epoca. La scelta progettuale evita di costruire un Pertini artificiale che pretenda di essere il Presidente: il sistema permette invece di incontrare, attraverso l’AI, testimonianze di persone che ne hanno condiviso il tempo.
Cambiano gli strumenti. Le domande editoriali restano sorprendentemente familiari. Da dove arriva un’informazione? Chi l’ha selezionata? Quale peso attribuiamo a una testimonianza? Come distinguiamo un dato accertato da un’interpretazione? Chi interviene se il sistema produce un errore?
Una risposta può essere fluida, plausibile e falsa nello stesso momento. Per un’istituzione culturale la credibilità dell’interfaccia, quindi, non può sostituire la qualità delle fonti e il controllo dei processi. La responsabilità non scompare dietro la macchina semplicemente perché la macchina parla bene.
6. Sperimentazione: per governare il cambiamento bisogna anche provarci
A questo punto il rischio è arrivare alla conclusione sbagliata. Visione, competenze, co-progettazione, tutela dei patrimoni, verifica delle fonti: troppe cautele, forse, per una tecnologia che corre così velocemente. Meglio aspettare? Le esperienze raccontate al Ristori suggeriscono il contrario.
Serena Bertolucci dirige M9 – Museo del ’900, un museo che ha digitale e multimedialità incorporati nel proprio progetto. La sua esperienza permette di sostituire alla domanda “quanta tecnologia utilizza un museo?” un interrogativo molto più utile: che cosa migliora davvero per le persone?
Un ambiente immersivo può rendere più accessibile una storia. Un’interfaccia interattiva può offrire modalità differenti di esplorazione. Un nuovo linguaggio può avvicinare persone abituate a forme di fruizione diverse. Ma ogni sperimentazione deve confrontarsi anche con ciò che non riesce a fare: quali pubblici continua a non raggiungere? Che cosa non può sostituire?
“Governare l’innovazione non significa frenarla. Significa creare le condizioni per poter sperimentare, sbagliare e imparare senza perdere di vista le persone, gli obiettivi e la responsabilità delle scelte“
Erano proprio le due facce della questione poste a Bertolucci durante il confronto. Sperimentare significa accettare che alcune risposte possano arrivare soltanto provando. Un progetto può far emergere un bisogno diverso da quello immaginato all’inizio. Uno strumento può rivelarsi inadatto. Una tecnologia può funzionare molto bene per un pubblico e molto meno per un altro. Persino un errore può produrre conoscenza, se viene osservato, discusso e condiviso.
Per i territori esistono quindi due rischi opposti. Il primo è inseguire ogni novità soltanto perché nuova. Il secondo è aspettare che linguaggi, competenze e modelli vengano definiti altrove, arrivando quando le scelte più importanti sono già state prese.
Tra i due estremi c’è lo spazio della sperimentazione consapevole. Governare l’innovazione, in fondo, non significa renderla meno audace. Significa creare le condizioni per poter sperimentare di più sapendo per chi lo stiamo facendo, che cosa vogliamo proteggere e chi si assume la responsabilità delle scelte.
Quando l’innovazione diventa valore per i territori
Torniamo allora alla domanda iniziale. A quali condizioni l’intelligenza artificiale e le nuove tecnologie possono diventare davvero un’opportunità per la cultura e per i territori?
Il confronto del Teatro Ristori non consegna una formula universale. Le esperienze ascoltate permettono però di ricomporre alcune indicazioni.
- Serve una visione, perché le possibilità offerte dalla tecnologia hanno bisogno di una direzione scelta dalle persone.
- Serve co-progettare, riconoscendo a chi vive quotidianamente problemi e contesti la competenza necessaria per contribuire alle soluzioni.
- Occorre accompagnare il cambiamento, perché capacità professionali e nuovi modi di lavorare maturano nel tempo.
- Bisogna custodire patrimoni e conoscenze, facendo in modo che possano generare nuovi usi senza perdere il legame con le comunità che li hanno prodotti.
- La responsabilità deve rimanere riconoscibile e umana, soprattutto quando le macchine diventano sempre più persuasive nella loro capacità di raccontare.
- E poi bisogna sperimentare. Perché nessuna trasformazione profonda può essere governata soltanto sulla carta.
Sono coordinate, più che regole. E hanno senso soprattutto insieme. La visione senza sperimentazione rischia di restare un’intenzione. La sperimentazione priva di responsabilità si riduce facilmente a esercizio tecnologico. La co-progettazione perde forza se alle organizzazioni mancano le competenze necessarie per partecipare. La custodia diventa chiusura quando smette di produrre nuova conoscenza.
È proprio in questa trama che si intravede anche un possibile ruolo per le Fondazioni. Non scegliere al posto delle comunità quale tecnologia adottare. Creare le condizioni perché possano scegliere meglio.
Al Teatro Ristori la mattinata si è conclusa entrando dentro una nuova esperienza tecnologica. La sfida che rimane fuori dalla sala è più grande: fare in modo che, mentre le tecnologie imparano a fare sempre più cose, siano i territori a diventare sempre più capaci di decidere che cosa vale la pena farne.
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