Lo schema “problema–soluzione” non basta più: risultati solidi nascono da ascolto attivo, diagnosi condivise e test sul campo. Con Marianella Sclavi scopriamo un modo di agire che trasforma il conflitto in risorsa, intreccia competenze ed esperienze e progetta con chi abita i luoghi – giovani inclusi – per generare valore concreto
L’indagine Futuro Qui! condotta su mille under 35 ci ha lanciato un segnale forte: oltre a casa e lavoro, ciò che rende un territorio davvero attrattivo per le nuove generazioni è la governance. Non un dettaglio tecnico, ma la possibilità concreta di contare, di incidere, di scegliere il proprio futuro.
Da qui partiamo per incontrare Marianella Sclavi, professoressa con una vasta esperienza in gestione costruttiva dei conflitti e processi decisionali partecipativi, in Italia e in giro per il mondo, fondatrice di Ascolto Attivo. La immaginiamo mentre entra in una sala consiliare affollata o in una riunione di quartiere piena di voci: il brusio si abbassa, comincia l’ascolto, e le posizioni opposte smettono di essere muri per diventare materia viva… È in quella soglia, tra il rumore e il senso, che la governance cambia pelle.
“Governare oggi significa smettere di inseguire soluzioni rapide a problemi presunti lineari e, invece, prendersi il tempo della diagnosi condivisa, componendo saperi parziali e punti di vista diversi in una mappa comune capace di far emergere possibilità che prima non vedevamo”
Se dico “governare oggi”, da dove comincia il racconto?
Stiamo vivendo un cambiamento epocale. Per oltre un secolo abbiamo costruito politiche, strutture, procedure pensando a problemi lineari, con cause ed effetti ordinati, competenze verticali e percorsi prevedibili, dai tavoli di lavoro alle commissioni tematiche.
Ma oggi la realtà territoriale è un intreccio di interessi, tempi e sensibilità, con esiti spesso inattesi. Lo schema “problema-soluzione” non funziona più. Se continuiamo a trattare questioni complesse con strumenti da sistemi semplici, la governance si riduce a scontro di posizioni, fratture difficili da sanare e a una rincorsa sterile alla maggioranza del momento.
Il primo punto non è arrivare nel più breve tempo possibile a una soluzione, magari anche sbagliata, ma essere più accurati nella diagnosi. Nei sistemi complessi nessuno vede tutto: ciascuno porta un pezzo di esperienza e di sapere. La governance, allora, diventa l’arte di comporre saperi parziali in un quadro condiviso abbastanza ricco da far emergere soluzioni che, prima, non esistevano nemmeno come possibilità.
Perché lo schema “problema-soluzione” oggi non basta? E come si evita la paralisi se lo si abbandona?
Quel modello funziona quando il problema è chiuso e l’esito è controllabile. Quasi mai è così per temi come politiche giovanili, spazi pubblici, transizioni energetiche, formazione. Se si salta subito alla soluzione, si attiva l’ascolto giudicante: classifico ciò che dici in giusto o sbagliato, amico o nemico e cerco di portarti dalla mia parte. In questo modo elimino proprio l’informazione che mi manca, cioè il tuo pezzo di realtà.
L’alternativa non è l’indecisione, ma un altro ritmo: prima ci si ascolta in modo attivo e si capisce davvero cosa sta succedendo mettendo al centro storie ed evidenze. Poi si moltiplicano le opzioni invece di contrapporre due ricette e metterle ai voti. Quindi si lavora sull’accordo già presente tra gli attori, lasciando temporaneamente ai margini i dissensi, e solo dopo si traduce quanto emerso in un progetto concreto da riportare a verifica pubblica su costi, impatti e responsabilità.
È un percorso che sembra più lento all’inizio, ma accelera a valle perché riduce errori, correzioni e resistenze generando soluzioni efficaci.
Che cosa è, in pratica, l’ascolto attivo di cui parla? E perché lo considera un salto di qualità necessario in sistemi complessi?
L’ascolto attivo non è buonismo o rinuncia a un punto di vista. È assumere, per ipotesi operativa, che l’altro abbia una sua ragione e chiedersi in che senso ce l’abbia. Questa sospensione del giudizio non ci rende relativisti: ci rende più capaci di vedere paradossi e dimensioni che avevamo escluso.
È un passaggio dalla pura razionalità alla saggezza pratica: accettare che verità parziali, anche in tensione tra loro, possano coesistere e, se messe in relazione, portare a idee nuove. Nei processi decisionali questo cambia tutto, perché sposta l’energia dalla prova di forza all’esplorazione delle possibilità.
Quando dice “moltiplicare le opzioni”, cosa accade davvero dentro un gruppo?
Accade che l’ansia aumenti, perché passiamo da un “duello” a più possibilità. È un segno di vitalità cognitiva: si accende l’intelligenza collettiva. Le idee non arrivano solo dagli addetti ai lavori seduti al tavolo, ma da tutti. È fondamentale riconoscere questo momento generativo e non avere fretta di chiudere.
Il passaggio successivo è lavorare su ciò che unisce, mentre si lascia sedimentare ciò che divide. Di solito ci si trova d’accordo sul 95% delle questioni, ma si discute sul restante 5% e ci si blocca. Da questa fase spesso emergono idee piccole ma robuste, che piacciono a tutti.
A questo punto si chiede a un gruppo ristretto e fidato, scelto per qualità di ragionamento e affidabilità, di trasformarle in un progetto essenziale, con obiettivi, tempi, rischi e pre-condizioni. Poi si torna in plenaria per la verifica finale. La fattibilità arriva alla fine, quando è informata da tutto il percorso, non in apertura, quando schiaccia il pensiero e costringe all’alternativa secca.
“Per affrontare il conflitto senza rimuoverlo serve ascolto attivo e “doppi occhiali”: partire dalle storie, riconoscere la razionalità dell’altro, moltiplicare le opzioni, lavorare sull’accordo già presente e, con un pizzico di umorismo, trasformare la polarizzazione in prototipi verificabili sul campo”
Il conflitto, in processi così, è inevitabile. Come lo si affronta senza farlo esplodere o rimuoverlo?
Per risolvere un conflitto si parte dalle storie. A ciascuna parte si chiede di raccontare, in prima persona, come è nato e si è trasformato il conflitto. Non interessa il sentito dire: interessa l’esperienza vissuta.
Uso spesso interviste che rileggono i fatti attraverso punti di forza e debolezza, opportunità e minacce, e poi propongo un esercizio speculare: prova a descrivere come pensi che l’abbia vissuta l’altra parte. È la tecnica dei doppi occhiali: mi faccio carico della razionalità del tuo punto di vista senza squalificarlo, e ti mostro la mia.
Perché insiste sull’umorismo come componente della risoluzione dei conflitti e della governance?
Perché l’umorismo è una palestra di autoconsapevolezza emotiva. Una buona battuta prima ti fa interpretare un fatto secondo il senso comune, poi lo rovescia. Invece di irrigidirti, ridi, cioè accogli lo spiazzamento.
È lo stesso muscolo che serve nei processi decisionali: uscire dal binario prevedibile, cogliere l’angolo cieco, cambiare cornice senza percepirlo come minaccia. L’umorismo alleggerisce, riduce la difensività, apre spazi di immaginazione. In gruppi molto tesi può fare la differenza tra una riunione che si incarta e una che svolta.
Quali limiti vede nelle forme democratiche correnti e come si possono superare senza rinunciarci?
Assemblea, contraddittorio e voto a maggioranza sono stati strumenti straordinari, ma oggi mostrano limiti strutturali: tendono a produrre polarizzazione, spingono verso un orizzonte di breve periodo dettato dalle scadenze, separano l’elaborazione delle decisioni dalla loro esecuzione, lasciandola a una burocrazia percepita come irresponsabile. Il superamento non è abolire la democrazia, ma allargarne a monte la formazione delle decisioni. Esistono esperienze mature in cui gli eletti assumono il dovere di coinvolgere cittadini e tecnici ogni volta che le scelte toccano la vita dei territori.
In pratica può voler dire, ad esempio, che un Comune convochi per sei settimane un percorso pubblico su un nodo urbano concreto, con cittadini estratti a sorte, associazioni, tecnici e amministratori seduti allo stesso tavolo; che le prime due settimane siano dedicate solo a diagnosi e ascolto, le successive alla generazione di ipotesi supportate da dati e casi simili altrove, l’ultima alla stesura di un piccolo prototipo da testare in un quartiere; che dopo tre mesi si rientri in sala per valutare risultati e decidere la scalata o l’abbandono.
Quando le persone vedono questo passaggio dall’idea alla prova sul campo, la fiducia cresce e la decisione finale è più solida e condivisa.
Che ruolo hanno i giovani dentro questi processi, se davvero vogliamo territori più attrattivi?
I giovani non sono un target da “ingaggiare”, sono co-protagonisti. Portano modi di apprendere, strumenti digitali e immaginazione che spesso mancano agli adulti. Ma perché questo valore emerga, vanno proposte occasioni reali di responsabilità: non consultazioni simboliche, bensì spazi dove possano co-definire problemi e co-progettare risposte, sperimentare in piccolo, misurare effetti, raccontare ciò che funziona e ciò che no.
Quando questo accade, non servono grandi campagne di coinvolgimento: la partecipazione nasce e si autoalimenta perché le persone vedono il proprio contributo trasformarsi in decisioni e, soprattutto, in risultati.
Quindi, ricapitolando, se dovesse condensare un metodo per realtà che vogliono cambiare davvero la governance, quale sarebbe?
Direi così: prima capire, poi scegliere. Si entra con ascolto attivo e curiosità, si costruisce una diagnosi condivisa che tenga dentro le differenze, si moltiplicano le opzioni guardando anche oltre confine, si lavora sull’accordo concreto che già c’è, si affida a un gruppo ristretto la traduzione in progetto, si torna in plenaria per verificare fattibilità e responsabilità, si misura e si aggiusta.
È un ciclo che richiede disciplina e fiducia, ma è l’unico che, nel mondo complesso, permette di passare dal dibattito sterile a una governance generativa capace di trattenere talenti, creare valore e rendere i territori davvero vivi.
“Prima capire, poi scegliere: si entra con curiosità, si costruisce una diagnosi comune, si generano opzioni, si consolida l’accordo concreto, un gruppo ristretto traduce in progetto essenziale, la plenaria verifica costi e responsabilità, si misura, si aggiusta e si scala – così la governance diventa generativa e credibile”
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